Edu Peixoto

A palavra TRABALHO, na língua portuguesa, dizem alguns, tem origina na palava latina TRIPALIUM, um instrumento de tortura. Pois é, trabalhar na Roma antiga era coisa pra escravos, não para nobres, para romanos.
É essa a nossa origem, e de certa forma, persiste até hoje, a idéia de que trabalho é algo que… Não é pra dar prazer! Quando dá prazer, não é trabalho.
Acumular riqueza através do trabalho então… Hummm…
Trabalhar de sol a sol, não desperdiçar e acumular, eis as regras de um dos pais da pátria norte-americana. Em instrução a um jovem aprendiz, B. Franklin chegou a dizer:
Recorda que tempo é dinheiro… Recorda que crédito é dinheiro… O dinheiro pode gerar dinheiro e tua prole pode gerar mais… O caminho da riqueza depende principalmente de duas palavras: diligência e frugalidade; isto é, não desperdices tempo nem dinheiro, mas emprega da melhor maneira possível… Quem ganha tudo o que pode honradamente e guarda tudo o que ganha (excetuando os gastos necessários), sem dúvida alguma chegará a ser rico, se este Ser que governa o mundo a quem todos devemos pedir a bênção para nossas empresas honestas não determina o contrário na Sua sábia providência.
E pra você, qual é a sua escolha?

“Somos o que fazemos. Nos dias que fazemos, realmente existimos; nos outros, apenas duramos”.

E neste ano que começa, formos mais inocentes, menos preconceituosos (no sentido de ter conceito formado), mais crentes e humanos, ou mesmo mais ousados…

E se aqueles que acreditam, estiverem mais certos do que aqueles que não acreditam?

(nenhuma propaganda de empresa aérea)

Que neste 2009, você acredite, e liderando ou sendo liderado, torne os seus sonhos realidade!

Terça passada, dia 19-nov-08, estive num dos melhores eventos de que já participei como espectador: o Endeveavor CEO Summit. O evento foi organizado pela Endeavor, como parte da Semana Global do Empreendedorismo.
Participaram CEOs e Presidentes de grandes organizações brasileiras. Deu gosto de ouvir. Com pensamentos de vanguarda, alguns literalmente fora da caixa, os dirigentes ali presentes mostraram porque são o que são, e o motivo pelos quais suas organizações trilham um caminho de sucesso. Abaixo, transcrevo o melhor que consegui anotar das falas de cada um deles.

Marcelo Odebrecht. Presidente da Odebrecht, neto do fundador, a frente da Odebrecht, uma empresa com faturamento anual aproximado de R$ 50 bilhões.

“Somos uma confederação de pequenas empresas. Somos assim, porque não queremos deixar de pensar (pra dentro) pequeno. Não temos auditoria interna, não temos processos estabelecidos, não fazemos planejamento estratégico, não deixamos nunca de nos preocupar com custos! Somos caóticos, somos ágeis. Contamos em nossos quadros com 600 *empresários parceiros*. Gente que levamos 6 anos pra integrar a organização (by the way, o turnover lá é menor que 1%), mas que tomam as grandes decisões por nós, que nos trazem oportunidades de negócio. E nós respeitamos, mesmo quando achamos que eles estão errados. Foi assim que chegamos a 20 países, e operações diversificadas como uma petroquimica (Brasken)”

Laércio Consentino. Presidente da Totvs, a maior fábrica de software do AL, com faturamento chegando a casa dos bilhões, presente em 7 países.

“Um dos nossos princípios é *questionar para poder concordar*, só através do questionamento chega-se ao entendimento. Adquirimos nos últimos anos, várias empresas. Durante as aquisições, quem tinha valor ficou, arrumamos outro lugar. Passamos de 1500 pessoas a 9000 em 3 anos. Gente boa é o que há de mais difícil hoje. Trabalhamos sempre na zona do desconforto, com equipe mínima, mais um pouquinho de nada de gordura, para suportar crescimento. Tudo muda, menos os valores.”

Antônio Bonchristiano. Co-CEO e sócio da GP Investiments, cria do trio Jorge Paulo, Marcel Telles e Beto Sucupira.

“Nossa economia ainda é fechada, apenas cerca de 20% do PIB é trocado com outros países. O sucesso vem com pessoas certas, metas e incentivos. Sempre evite gastos desnecessários, tenha foco em produtividade e busque a eficiência suprema. Fazemos uma avaliação de desempenho total a cada 6 meses (a GP tem apenas 15 pessoas).”

Francisco Olsen. Presidente da Tigre.

“Começamos fabricando leques, pentes e piteiras de chifre de boi pra charuto! Hoje lançamos 300 novos produtos por ano. As fontes de inovação são: 1- os encanadores; 2- os balconistas; 3- feiras no exterior. Nas dificuldades, cortamos tudo, menos investimento em inovação. Não há sistema de premiação, o que sustenta a inovação é uma cultura que permite o erro, um sistema de gestão PARA a inovação (e não um sistema de gestão da inovação).”

Arthur Grynbaum. Presidente de O Boticário.

“Nossa grande inovação foi a franquia. Mas estamos sempre insatisfeitos, há sempre como fazer melhor. Estimulamos a inovação em todas as partes da organização, não somente para novos produtos, senão quem iria querer ficar na manutenção? O mais importante no processo é o retorno, quem submete uma idéia, quer que ela seja avaliada, e quer saber o resultado da avaliação. Se não for rápido, o processo não se sustenta. O maior ativo são as pessoas, sempre. Produtos são copiáveis, são comodities. O maior problema quando se está crescendo é se deixar engolir pela burocracia.”

Em comum, na fala de todos eles, o cuidado com PESSOAS!

A maioria tenta definir de forma funcional, como uma organização que ocupa um espaço entre a iniciativa privada e o governo. Sem fins lucrativos. Terceiro setor, Etc. Mas para quê?

Peter Drucker talvez tenha a melhor resposta. Drucker é considerado o pai do Management, um homem, para a administração moderna, literalmente a frente de seu tempo… Em 1959, quando o mundo ainda estava em plena revolução industrial, saiu dele a expressão “trabalhador do conhecimento”. Até a morte aos 95 anos, produziu 39 livros sobre gestão. Não li todos, mas todos que li recomendo.

A introdução é somente pra dar peso ao texto que copiei do prefácio do seu livro “Managing The Nonprofit Organization - Principles and Practices”. É como ele define e dá um o propósito às organizações sem fins lucrativos. Segue:

“…And we now begin to realize what that “something” is. It is not that these institutions are “non-profit,” that is, that they are not business. It is also not that they are “non-governmental”. It is that they do something very diferent from either business or government. Business supplies, either goods or services. Government controls. A business has discharged its task when the customer buys the product, pays for it, and is satisfied with it. Government has discharged its function when its policies are effective. The “non-profit” institution neither supplies goods or services nor controls. Its “product” is neither a pair of shoes nor an effective regulation. Its product is a changed human being. The non-profit institutions are human-change agents. …”

Alguma coisa mais nobre em vista para fazer?

A retórica é sempre a mesma, isso ou aquilo custa mais caro, porque tem mais qualidade… E eu me pergunto, e o que é qualidade?

Segundo a Wikipédia, “…No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: “conformidade com as exigências dos clientes”, “relação custo/benefício”, “adequação ao uso”, “valor acrescentado, que produtos similares não possuem”; “fazer bem à primeira vez”; “produtos e/ou serviços com efetividade”. Enfim, o termo é geralmente empregado para significar “excelência” de um produto ou serviço.”

Boas definições, e outras que vi, similares, também o são, mas difusas… E sempre, falta, principalmente quando falamos de qualidade em produtos e serviços, o pra quem. Quer ver? Você e seu vizinho têm a mesma percepção do que é música de qualidade? (tomara que sim).

Pois é, qualidade é quase um estado de espírito, é parte da concepção de quem recebe, é percepção! E como tal, em negócios, não pode ser definido por você, mas apenas por quem recebe, os seus serviços e produtos. Se tem ou não qualidade, é o seu cliente quem vai dizer. Então se ligue nele!!!

Muito se fala, mas pouco se faz a respeito. Quando o mercado começa a puxar, muitas organizações esquecem do básico, da regra de ouro, da regra que diz são as pessoas que contam!

No livro Good to Great, Jim Collins analisa várias empresas que passaram de boas para excelentes, comparando-as as que se mantiveram boas, ou colapsaram ao longo do tempo. Não há muita novidade, nas considerações sobre o quem, mas vale muito relembrar (com o texto dele):

“A única forma de atender às pessoas que estão dando resultado é não sobrecarregá-las com as pessoas que não estão dando resultados”

Essa é de Packard, fundador da Hewlett-Packard, e citada no livro: “nenhuma empresa pode aumentar sua receita, de forma constante, mais rapidamente do que sua capacidade de recrutar as pessoas certas em número suficiente para implementar esse crescimento”.

E pra finalizar, “as melhores pessoas não precisam ser gerenciadas nem controladas. Orientadas, ensinadas, conduzidas sim, mas não rigidamente controlada”. Bom, mas essa Moltke também já dizia. O duro é que apesar de secular, pouca gente aprendeu!

Imagine a cena: bola na área, goleiro no chão, e um zagueiro, um zagueiro no ataque, na área do adversário, de frente pra bola e pra barra, torcida em pé, pronta pra gritar gol… O zagueiro só tinha que meter o pé na bola… Hesita, não chuta, levanta a cabeça e procura o atacante do seu time, aquele que tem por função marcar o gol e fala:

- Posso chutar?

Inusitado como possa parecer, assim se comportam muitas e muitas pessoas em pequenas, médias e grandes empresas. As descrições funcionais, a hierarquia, as caixas (elas, as caixas) e gestões centralizadoras impedem que colaboradores mais atirados, mais pro-ativos, tomem decisões. Mesmo em momentos e situações para os quais não há a menor dúvida de qual decisão ou ação que se deve tomar.

Organizações nas quais se pede mais licença do que desculpas, onde os limites de funções são exatos, claramente estabelecidos, se tornam frágeis, incapazes de adaptação ou inovação. Andam como pernas que a rótula se acabou numa artrose…

Engenheiro (e eu posso falar, porque sou um deles) tem a mania de achar que sabe o que o mundo precisa. É da formação! Achamos que podemos resolver, partindo dos nossos modelos, e dentro das nossas salas ou laboratórios, o mundo numa prancheta… E é assim nas várias áreas em que atuamos. Investimos muito em conhecer o problema, em modelar e construir uma solução, mas muito pouco (ou nada) em entender quem e como, PESSOAS vão utilizá-la.

Entender como PESSOAS vêem e usam tecnologia nos seus contextos faz toda a diferença. A diferença entre o sucesso e o fracasso de um novo produto que custou milhões de reais… Um belo produto ou serviço (do ponto de vista dos engenheiros que o construíram) pode (e normalmente acontece) ser insucesso absoluto de público e bilheteria. As pessoas simplesmente não usam, e não se sabe o porquê! A Intel, a mega fabricante de CHIPS, criou o Intel’s People and Practices Research Team, composto de cientistas sociais, designers, e engenheiros. Várias outras empresas de tecnologia ou não, tipo e tamanho P&G e Nike também entenderam: sem observar como o usuário se comporta perante e interage com seus produtos e serviços, seus valores e comportamentos sociais, a chance de fazer um bom produto de engenharia e mais um fiasco de mercado é muito, muito grande.

No mundo de Tecnologia da Informação e Comunicação até agora não tem sido diferente. O fluxo de desenvolvimento de software começa por uma análise do que o sistema deve fazer, e passa por especificação (detalhamento do que), codificação (construção do que), testes (o sistema é fiel a especificação?) e implantação (colocação no ambiente, diga-se servidores, do usuário). Mas e o usuário, aonde entra aqui? Quem é esse? Como ele (ou um grupo deles) interage com o novo produto? Em que o sistema muda o seu dia-a-dia… Importa?

Sim, sim e sim! A web 2.0 trouxe novamente o consumidor para o lugar que ele pertence: o centro. Entender cultura, situação geográfica, educação e contexto social não são mimos de quem quer fazer produtos globais, mas de todas aqueles que quiserem ter sucesso mínimo no desenvolvimento e colocação de novos produtos e serviços. A etnografia parece ser uma boa forma de atingir este objetivo. Seja lá, a indústria em que você atuar!

Não seria mesmo história das guerras, mas, muito mais, a nossa história, contada através das guerras. No centro de tudo e do lado dos vencedores, estratégias e inovações: História das Guerras, de Demétrio Magnoli, André Martin e vários outros.

A estratégia e suas muitas facetas são classificadas e profundamente analisadas por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel no excelente Safári de Estratégia. Particularmente, o capítulo 5 “A Escola Empreendedora: a formação da estratégia como um processo visionário” é imperdível.

Já comentei noutro post, Peopleware, de longe, minha melhor leitura em 2007. Aqui novamente, para qualquer um, em qualquer organização que tenha gente: Peopleware, Productive Projects and Teams, de Tom DeMarco e Timothy Lister.

Chip Heath e Dan Heath expõem em “Idéias que colam, Por que algumas idéias pegam e outras não” um modelo de construção de comunicação, eficaz (segundo os autores, eu ainda vou testar) na mudança de pensamentos e comportamentos. Um tanto quanto ambicioso, mas extremamente útil na exposição de erros frequentes de comunicação.

A Cauda Longa de Chris Anderson encerra a lista. Neste livro Chris, que também é editor chefe da Wired Magazine e publica o blog The Long Tail expande suas idéias sobre as mudanças no mercado de mídia de milhões em poucos megahits, para poucos em milhões de pequenos nichos. Uma pré (e a maior parte) do que você encontra no livro pode ser lida na entrevista concedida a Global Business Networks: The Long Tail.

Escolha um, e boa leitura!