Mas cortar o quê? É preciso entender que esta crise é profunda e vai mudar os negócios. Não basta cortar, tem que saber aonde, e cortar bem direitinho, pois se cortar errado, só vai piorar a situação.

Pensando então, o que deveria nortear a tesoura, o que aqueles que decidem deveriam estar se perguntando na hora de priorizar os cortes, cheguei à conclusão, que a pergunta deveria ser invertida. Ao invés de se perguntar sobre que custos cortar, os CEOs deveriam se perguntar aonde investir. Isso mesmo, onde investir! Deveriam se imaginar sobre um caixa bem gordo, e pensar exaustivamente, aonde iriam investir este caixa, se o tivessem.

Quando se sabe aonde se quer chegar, tudo é mais fácil e claro. Se trabalha pelo amanhã melhor, por uma reconstrução. Os cortes ficam até mais leves, a organização toda entende os motivos, o moral não fica tão abalado.

Para aqueles com a tesoura na mão: abram o olho, muita reflexão, e boa sorte!

A cultura que desenvolveu no Garantia é tão forte que se propagou em vários outros empreendimentos que participa (ou participou), como a Imbev, Americanas.com e a GP Investimentos (veja a declaração de Antônio Bonchristiano, Co-CEO do empreendimento no Endeavor CEO Summit de 2008).

É formula de sucesso pra qualquer empreendimento? Participei de poucos, mas não tenho dúvidas que necessário é sim; suficiente, talvez não, mas quase!

E se aqueles que acreditam, estiverem mais certos do que aqueles que não acreditam?

(nenhuma propaganda de empresa aérea)

Que neste 2009, você acredite, e liderando ou sendo liderado, torne os seus sonhos realidade!

De acordo com Alan Deutschman, inovação é o produto da criatividade X execução. Se a criatividade ou a execução é próxima de zero, a capacidade de inovar de uma organização é igualmente próxima de zero.

Então, parece fácil, assim dizendo. Mas há algum bom tempo as grandes e boas organizações embarcaram no modismo do Six Sigma, uma tentativa de aumentar a confiabilidade de processos e assim a escala de operações: melhoria contínua da forma de fazer, o mesmo!

Acontece que, ênfase na eficiência, evita a duplicação de esforço. Mas reduz a capacidade de criação, pois inibe a análise de um problema por pessoas diferentes e por diferentes ângulos. Criação é o novo, é o diferente, o desvio do mesmo ou da mesmice. É o que está além dos 6 sigmas da gaussiana.

Então, se você pensa em melhorar a produção, a eficiência, chame o povo do Six Sigma pra sua organização. Mas se você quer inovar, hummm, tenha cuidado! O Six Sigma pode levá-lo a melhorar mais e mais, a forma de fazer a coisa errada!

Marcelo Odebrecht. Presidente da Odebrecht, neto do fundador, a frente da Odebrecht, uma empresa com faturamento anual aproximado de R$ 50 bilhões.

“Somos uma confederação de pequenas empresas. Somos assim, porque não queremos deixar de pensar (pra dentro) pequeno. Não temos auditoria interna, não temos processos estabelecidos, não fazemos planejamento estratégico, não deixamos nunca de nos preocupar com custos! Somos caóticos, somos ágeis. Contamos em nossos quadros com 600 *empresários parceiros*. Gente que levamos 6 anos pra integrar a organização (by the way, o turnover lá é menor que 1%), mas que tomam as grandes decisões por nós, que nos trazem oportunidades de negócio. E nós respeitamos, mesmo quando achamos que eles estão errados. Foi assim que chegamos a 20 países, e operações diversificadas como uma petroquimica (Brasken)”

Laércio Consentino. Presidente da Totvs, a maior fábrica de software do AL, com faturamento chegando a casa dos bilhões, presente em 7 países.

“Um dos nossos princípios é *questionar para poder concordar*, só através do questionamento chega-se ao entendimento. Adquirimos nos últimos anos, várias empresas. Durante as aquisições, quem tinha valor ficou, arrumamos outro lugar. Passamos de 1500 pessoas a 9000 em 3 anos. Gente boa é o que há de mais difícil hoje. Trabalhamos sempre na zona do desconforto, com equipe mínima, mais um pouquinho de nada de gordura, para suportar crescimento. Tudo muda, menos os valores.”

Antônio Bonchristiano. Co-CEO e sócio da GP Investiments, cria do trio Jorge Paulo, Marcel Telles e Beto Sucupira.

“Nossa economia ainda é fechada, apenas cerca de 20% do PIB é trocado com outros países. O sucesso vem com pessoas certas, metas e incentivos. Sempre evite gastos desnecessários, tenha foco em produtividade e busque a eficiência suprema. Fazemos uma avaliação de desempenho total a cada 6 meses (a GP tem apenas 15 pessoas).”

Francisco Olsen. Presidente da Tigre.

“Começamos fabricando leques, pentes e piteiras de chifre de boi pra charuto! Hoje lançamos 300 novos produtos por ano. As fontes de inovação são: 1- os encanadores; 2- os balconistas; 3- feiras no exterior. Nas dificuldades, cortamos tudo, menos investimento em inovação. Não há sistema de premiação, o que sustenta a inovação é uma cultura que permite o erro, um sistema de gestão PARA a inovação (e não um sistema de gestão da inovação).”

Arthur Grynbaum. Presidente de O Boticário.

“Nossa grande inovação foi a franquia. Mas estamos sempre insatisfeitos, há sempre como fazer melhor. Estimulamos a inovação em todas as partes da organização, não somente para novos produtos, senão quem iria querer ficar na manutenção? O mais importante no processo é o retorno, quem submete uma idéia, quer que ela seja avaliada, e quer saber o resultado da avaliação. Se não for rápido, o processo não se sustenta. O maior ativo são as pessoas, sempre. Produtos são copiáveis, são comodities. O maior problema quando se está crescendo é se deixar engolir pela burocracia.”

Em comum, na fala de todos eles, o cuidado com PESSOAS!

Peter Drucker talvez tenha a melhor resposta. Drucker é considerado o pai do Management, um homem, para a administração moderna, literalmente a frente de seu tempo… Em 1959, quando o mundo ainda estava em plena revolução industrial, saiu dele a expressão “trabalhador do conhecimento”. Até a morte aos 95 anos, produziu 39 livros sobre gestão. Não li todos, mas todos que li recomendo.

A introdução é somente pra dar peso ao texto que copiei do prefácio do seu livro “Managing The Nonprofit Organization - Principles and Practices”. É como ele define e dá um o propósito às organizações sem fins lucrativos. Segue:

“…And we now begin to realize what that “something” is. It is not that these institutions are “non-profit,” that is, that they are not business. It is also not that they are “non-governmental”. It is that they do something very diferent from either business or government. Business supplies, either goods or services. Government controls. A business has discharged its task when the customer buys the product, pays for it, and is satisfied with it. Government has discharged its function when its policies are effective. The “non-profit” institution neither supplies goods or services nor controls. Its “product” is neither a pair of shoes nor an effective regulation. Its product is a changed human being. The non-profit institutions are human-change agents. …”

Alguma coisa mais nobre em vista para fazer?

Segundo Cris, o tempo dos hits se foram. O mundo virtual, com sua capacidade de distribuição praticamente sem custos, possibilitou o encontro de forma muito mais abrangente e democrática, quem produz conteúdo com quem quer consumí-lo. O aumento, quase infinito, da oferta migraria consumidores de hits para nichos, mudaríamos de um mundo de “poucos para muitos”, para um “mundo de muitos para muitos grupos de poucos”.

Muito bem. Recentemente a pesquisadora da Harvard Business School, Anita Elberse, caiu em campo pra testar Cris, e saiu com conclusões diferentes (Should You Invest In The Long Tail?). Anita afirma que os hits vão continuar, aliás seria uma péssima estratégia tentar fugir deles. E prova com dados: 24% das músicas do itunes venderam apenas uma cópia, e 91% menos de 100 cópias!!!

Embora um único exemplo não seja suficiente para afirmar que Cris está errado, certamente por lá (itunes), a curva não aplainou, e o negócio, ao menos para o dono da prateleira virtual (Jobes), continua sendo os hits! Os dados apresentados pelo Rhapsody e Quickflix , dois negócios com características de cauda longa, confirmam seus achados.

Anita também destrói a esperança de quem está no rabo da cauda. Ela analisou quem consome conteúdos alternativos, aqueles considerados longe dos hits, e concluiu que, além de grandes consumidores de hits, eles são péssimos promotores de não hits… Cris respondeu e Anita deu o troco, a discussão é boa. Vá lá conferir.